Стратегия данных
Принцип Playing to Win
Playing to Win –стратегический принцип, разработанный Роджером Мартином, всемирно признанный бизнес-лидер, советник руководителей компаний, бывший консультант Monitor и почетный профессор Школы менеджмента Ротмана.
Принцип был разработан в 1980 году и пересмотрен в 1990-х годах. В 2013 году вышла одноименная книга-бестселлер, авторами которой стали Р. Мартин и А.Д. Лэфрей, бывший CEO компании P&G.
Эта концепция стала методологией стратегии в P&G и с тех пор успешно применяется во многих отраслях, утвердившись в качестве общепризнанного подхода к выработки стратегии. Кроме того, концепция Playing to Win постоянно подробно описывается Роджером Мартином в обширной серии публикаций Инсайты человека, практикующего выработку стратегий.
Хотя существуют и другие системы стратегий, я выбрал именно Playing to Win, потому что она широко признана в качестве стандарта для разработки эффективной стратегии. Кроме того, к ней прилагается целая экосистема ресурсов, таких как литература, процессы, шаблоны и тренинги, которые можно использовать для разработки стратегии любого типа.
В то время как Playing to Win обеспечивает надежную основу для разработки бизнес-стратегий, она также предлагает способ, с помощью которого выбор данных должен быть интегрирован в бизнес-стратегию. Это будет подробно рассмотрено в разделе 5.
Итак, каково же все-таки точное определение термина «стратегия»?
Что такое стратегия на самом деле
Определение термина «Стратегия»
Концепция разработки стратегии «Playing to win» определяет стратегию как интегрированный набор решений, которые формируют правдоподобную теорию, позволяющую организации выиграть у конкурентов.
«Стратегия - это интегрированный набор решений, которые уникальным образом позиционируют компанию в своей отрасли для того, чтобы создать устойчивое преимущество по сравнению с конкурентами».
Концепция делает акцент на «победе» («winning»), чтобы подчеркнуть, что конечной целью стратегии является успех, а не просто выживание или участие на рынке. Если Вы играете для того, чтобы просто играть, Вы рискуете тем, что хотя бы один конкурент поймет, как выиграть, и в конечном итоге вытеснит Вашу компанию с рынка.
Каскад выбора стратегии
Выбор, который должна сделать команда разработчиков стратегии, можно разделить на пять групп, которые вместе образуют так называемый каскад выбора стратегии, являющийся одним из основных инструментов стратегической схемы Playing to Win.
Мне нравится представлять каскад с помощью деталей Lego: каждая ячейка в каскаде представляет собой набор стратегических решений - каждый выбор символизирует отдельную деталь Lego. Варианты выбора в каждой коробке взаимосвязаны, а сами коробки усиливают друг друга, создавая интегрированную и целостную стратегию.
Каскад иллюстрирует то, что организации необходимо сделать выбор исходя из следующих аспектов:
- Что победа значит для организации (стремление к победе)
- Каких клиентов обслуживать и какие продукты им предоставлять (где играть).
- Как организация стремится победить на рынке с этими клиентами (как выиграть)
- Какие критические виды деятельности и ресурсы ей необходимы для реализации этой цели (Возможности), и
- Какие системы, процессы, нормы, культура и метрики необходимы для обеспечения создания и поддержания этих возможностей (Системы управления).
Эти варианты не должны существовать по отдельности другом, они должны быть хорошо интегрированы для того, чтобы получилась убедительная целостность. Это и есть Ваша стратегия.
Явная и неявная стратегии
Если задуматься, каждая организация делает эти пять выборов либо явно и осознанно в виде сформулированной стратегии, либо неявно через свои действия. Например, организация решает, какие продукты продавать, а какие нет, или какого клиента обслуживать, а какого нет.
В результате у каждой организации есть стратегия - неважно, сформулирована она явно или нет. Такая неявная стратегия может быть выведена из действий, которые предпринимает компания].
Одна из проблем с такой неявной «стратегией в действии» заключается в том, что в организации может не быть единого мнения о том, что представляет собой стратегия. У такого положения дел есть 2 серьезных последствия:
- Организации трудно совершенствоваться, поскольку неясно, на каком этапе она находится.
- Действия, основанные на такой стратегии, могут быть неэффективными, поскольку заинтересованные стороны действуют контрпродуктивно.
Варианты использования каскада
Каскад - это инструмент, который многократно используется в различных случаях на протяжении всего процесса разработки стратегии. Например, он используется для:
- реконструкции стратегии конкурентов, наблюдения за тем, что они делают: это хорошая практика для ознакомления с концепцией и своего рода ледокол [1h] для начала процесса разработки стратегии.
- документирования текущий стратегии: это хороший способ выработать общее понимание статуса-кво и сделать явным Ваш текущий неявный выбор, если это не было сделано ранее.
- документирования новых стратегически важных возможностей: процесс разработки стратегии [1i] содержит творческий элемент, когда генерируется и систематически оценивается множество возможностей для будущей целевой стратегии. Они документируются и детализируются с помощью каскада выбора стратегии, по одному для каждой возможности.
План vs. Стратегия: общераспространенное заблуждение
Поскольку термин «стратегия» ассоциируется с умом и целеустремленностью, он используется в самых разных ситуациях для обозначения многих вещей и видов деятельности. Он используется для описания целей, миссии и видения, бизнес-моделей, лозунгов или тем или любого рода инициатив. Если Вы хотите, чтобы термин звучал более вычурно, просто используйте стратегию в качестве постфикса.
Перечень интересных мифов, связанных со стратегией, включая основное заблуждение о том, что план-это не стратегия. Роджер Мартин, создатель концепции Playing to Win, потратил много времени и сил, чтобы объяснить разницу между планом и стратегией. Так в чем же разница?
Планы - это определенность. В них расписаны проекты со сроками, результатами, бюджетами и обязанностями. Стратегия связана с неопределенностью. Она состоит из выбора, формулирующего ставку на то, как организация стремится выиграть.
Следовательно, когда большинство людей говорят «стратегия», они на самом деле имеют в виду план или список инициатив. Однако это совершенно разные вещи, хотя и взаимосвязанные: планирование следует за стратегией. Как только стратегия разработана и согласована, Вы знаете, какие возможности и системы необходимы для ее реализации. Чтобы реализовать эти возможности и системы, Вы разрабатываете планы.
Эта путаница между планом и стратегией справедлива и для стратегии данных, как мы видели в разделе Ошибочные представления о стратегии данных.
Зная, что такое стратегия, давайте попробуем разобраться в том, как она создается.
Процесс структурирования выбора стратегии
Чтобы разработать стратегию, нужно гораздо больше, чем просто заполнить пять граф. Вторым инструментом системы «Playing to win» является установленный процесс разработки стратегии, который называется «Процесс структурирования выбора стратегии».
Этот процесс - универсальный инструмент для устранения разрыва между реальным и желаемым результатом. Он состоит из 7 этапов:
Этап 1: Определение проблемы
Стратегия - это прежде всего инструмент решения проблем, поэтому для разработки стратегии необходимо сначала определить потребности бизнеса. Поскольку Ваша текущая стратегия - скрытая или явная - создает проблему, Вам требуется новый набор вариантов, которые приведут к желаемому результату.
Этап 2: Как нам быть?
Цель этого шага - подготовить заявление, которое откроет дискуссию для этапа формирования идеи на шаге 3.
На первых двух этапах важно сосредоточиться на клиенте, а не на внутренних элементах.
Этап 3: Генерация возможностей
Это одна из творческих частей процесса разработки. Речь идет о создании различных вариантов решения выявленной проблемы. Для каждой возможности формулируется каскад вариантов.
Этап 4: То, что должно быть правдой?
На этом этапе команда разработчиков стратегии стремится выявить те условия, которые должны быть выполнены для того, чтобы рассматриваемая возможность стала стратегией. Это упражнение необходимо выполнить для каждого варианта.
Команда спрашивает, что должно быть правдой для клиентов, компании и конкурентов, чтобы выявить базовые предположения каждой стратегической возможности. Важно не спрашивать, что является правдой, так как это приводит к непродуктивным дискуссиям, а лучшие стратегии создают новое будущее, то есть то, что сегодня не является правдой, может стать правдой в будущем благодаря реализации новой стратегии.
Этап 5: Барьеры
Любое условие, выявленное на этапе 4, может стать барьером, если команда разработчиков стратегии не уверена в том, что оно верно или может быть выполнено в будущем. Выявленный барьер может помешать команде разработчиков выбрать соответствующую возможность в качестве окончательной стратегии на этапе 7.
Если барьер был выявлен, его необходимо проверить.
Этап 6: Проверка и корректировка
Для каждого барьера необходимо разработать и провести тест для того, чтобы определить, является ли условие истинным на данный момент или существует ли правдоподобный путь преобразования, чтобы сделать его истинным. Это второй творческий элемент процесса.
Тесты проводятся не для достижения 100% уверенности, что невозможно, а для уменьшения шансов стратегической возможности, чтобы команда разработчиков была достаточно уверена в том, чтобы выбрать ее в качестве окончательной стратегии.
Этап 7: Выбор
После разработки всех стратегических возможностей, выявления и тестирования потенциальных барьеров команда разработчиков стратегии должна располагать достаточной информацией для выбора одной возможности, которая и станет новой стратегией.
Обратите внимание, что процесс структурирования стратегического выбора содержит элементы дизайн-мышления с элементами дивергентного мышления на этапах 3 и 6.
Какие стратегии нужны организации
Компании, продающей один продукт в регионе, может понадобиться только одна стратегия. однако если элементы бизнеса значительно отличаются друг от друга в том, для каждого элемента потребуется своя стратегия.
Для каждой стратегии необходимо применить вышеописанный процесс разработки для того, чтобы прийти к уникальному набору вариантов, приводящему к отдельному каскаду выбора стратегии. Следовательно, крупные организации будут иметь несколько строительных блоков стратегии, и их задача состоит в том, чтобы они сочетались друг с другом и усиливали друг друга.
«Стратегия предполагает принятие решений в условиях неопределенности, ограничений и конкуренции, и это происходит во многих направлениях компании».
Бизнес-стратегии
Самой основной формой стратегии является бизнес-стратегия, которая представляет собой стратегию в отношении услуги или продукта в одном географическом регионе. На этом уровне стратегии организация конкурирует с определенными конкурентами за определенные сегменты потребителей.
Стратегии агрегации
Другой формой стратегии является стратегия агрегаций, которая объединяет набор стратегий более низкого уровня. Корпоративная стратегия - это высшая стратегия агрегации в организации. Задача такой стратегии состоит в том, чтобы добавить конкурентную ценность к портфелю, расположенному ниже, так, чтобы целое было больше, чем сумма его частей.
Типичными уровнями агрегации являются корпоративный, бизнес-подразделение, категория и бренд. Другой пример стратегии агрегации - региональная стратегия, например, для определенного региона или страны.
Функциональные стратегии
Третьей формой стратегии являются функциональные стратегии.
Функции - это специализированные области в организации, такие как HR, IT, финансы, маркетинг и НИОКР, которые предоставляют вспомогательные услуги более широкой организации или бизнес-подразделениям. Они могут работать как централизованные команды (например, корпоративные функции) или децентрализованные подразделения в рамках конкретных бизнес-направлений. Цель функции - обеспечить критически важную операционную поддержку и экспертизу для того, чтобы помочь бизнес-подразделениям эффективно реализовать свои стратегии.
Функциональные стратегии имеют решающее значение для обеспечения того, чтобы специализированные области или команды в организации приносили пользу своим внутренним клиентам и при этом соответствовали общим целям организации. Каждая функция нуждается в собственной стратегии для того, чтобы определить следующее:
- Какие услуги предлагать тем или иным внутренним клиентам
- Как распределить приоритеты использования ограниченных ресурсов
- Как достичь операционного совершенства, поддерживая при этом более широкие цели организации
Помимо удовлетворения чисто операционных потребностей, некоторые функции могут играть стратегическую, интегрирующую роль, предоставляя общие возможности или системы, которые охватывают сразу несколько стратегий бизнеса или агрегации. Такие общие возможности и системы называются укрепляющими стержнями [1q], которые направлены на создание синергии и согласование вложенных стратегий в рамках организации. Более подробно мы рассмотрим укрепляющие стержни в разделе 3.6.
Архитектура стратегии
В крупных организациях, где отдельные предприятия имеют разных конкурентов и клиентов, существует экосистема вложенных и взаимосвязанных стратегий.
Пример
Чтобы проиллюстрировать эту концепцию, я решил изобразить подмножество строительных блоков стратегии компании, производящей и продающей картофельные чипсы и орешки.
Существует два уровня стратегий агрегации: один для регионов, таких как Германия и Великобритания, а другой - для общего уровня корпоративной группы.
Под стратегией агрегации для региона Германия находятся четыре бизнес-стратегии, каждая из которых образует неделимую единицу, базовый уровень, на котором происходит конкуренция. У ореховых брендов epicure и healthy разные покупатели и конкуренты, поэтому для их победы нужна отдельная теория, как и для орехов под частной маркой и картофельных чипсов.
Стратегия объединения для немецкого региона обеспечивает укрепление стержней для использования синергии, обеспечиваемой функциями производства и управления персоналом. Для каждой функции требуется своя стратегия.
Где и как стратегия данных вписывается в архитектуру стратегии? В разделе 4 я определяю стратегию данных как стратегию функции данных, что ставит ее в один ряд с функциональными стратегиями. Однако одного этого недостаточно для того, чтобы организация стала управляемой данными. Как мы рассмотрим в разделе 5, для достижения этой цели требуется не просто хорошо продуманная функциональная стратегия данных - необходимо включить связанные с данными решения в отдельные бизнес-стратегии, другие функциональные стратегии и всеобъемлющие стратегии агрегирования.
Укрепляющие стержни
Подобно стальным стержням, усиливающим бетонные конструкции, укрепляющие стержни - это концепция стратегии, укрепляющая общую стратегическую архитектуру. Как уже говорилось в разделе 3.5, главная задача стратегии агрегирования - повысить конкурентную ценность портфеля бизнесов, которые она охватывает. Часто это достигается с помощью укрепляющих стержней.
Укрепляющие стержни - это возможности или системы, которые охватывают несколько бизнес-единиц или организационных уровней, создавая синергетический эффект, повышающий ценность и конкурентное преимущество. Они укрепляют организацию в целом, связывая различные уровни (например, корпоративный, бизнес-подразделения, географический) воедино и позволяя им работать лучше, чем по отдельности. Таким образом, укрепляющие стержни обеспечивают чистую выгоду для неделимых стратегий, делая их более эффективными.
Примерами укрепляющих стержней могут быть общие возможности в области НИОКР или создания бренда, которые используются в разных регионах.
Таким образом, укрепляющие стержни - это обязательные возможности или системы управления для стратегии агрегирования. Стратегия агрегирования определяет, зачем нужны эти стержни, и расставляет приоритеты, исходя из их стратегической ценности для организации. Однако их реализация, как правило, делегируется функциям.
В общем, укрепляющие стержни - это создание синергии со стратегическим воздействием на всех уровнях организации, сокращение дублирования и оптимизация использования специализированных или дефицитных ресурсов. Они позволяют организации более эффективно конкурировать, обеспечивая безупречное взаимодействие вложенных в нее стратегий.
Какие стратегии НЕ нужны организации
Если Вы думаете, что Вам нужна дополнительная стратегия, которая дополнит или наложится на Вашу бизнес-, агрегированную или функциональную стратегию, то, скорее всего, это заблуждение. Стратегия - по определению - это интегрированный набор решений, которые взаимно усиливают друг друга. Накладывая одну стратегию на другую, Вы не достигаете интеграции, а наоборот, теряете ее.
Роджер Мартин приводит примеры таких нежелательных стратегии. Это контент-стратегия, партнерская стратегия, стратегия роста, стратегия устойчивого развития, цифровая стратегия и стратегия данных.
Как мы уже говорили в разделе 2.3, стратегия данных как дополнение к бизнес-стратегии - это заблуждение, которого следует избегать.
Последствия «лишних» стратегий будут рассмотрены в разделах 4 и 5.
Команды по разработке стратегии
Крупная организация может иметь набор различных стратегий, так кто же отвечает за разработку стратегии?
Как правило, руководитель каждого подразделения, которому нужна стратегия, в конечном итоге отвечает за принятие соответствующих стратегических решений. Это означает, что генеральный директор отвечает за корпоративную стратегию, ИТ-лидер - за функциональную ИТ-стратегию и так далее.
Стратегия редко разрабатывается одним человеком, это скорее командная работа, в которой важно создать взаимодействие с самого начала. Однако это не означает вовлечения как можно большего числа людей. Лица, принимающие стратегические решения, должны обладать компетенциями для оценки стратегических решений в контексте конкуренции, клиентов и компании. Эти компетенции должны находиться в руководящем составе организации, для которой разрабатывается стратегия.
В команде разработчиков стратегии, как правило, существуют следующие роли:
- Спонсор: Отвечает за всеобъемлющий выбор, консультирует и в конечном итоге утверждает стратегию.
- Владелец: руководитель подразделения, для которого разрабатывается стратегия, несет окончательную ответственность за принятие стратегических решений.
- Основной член команды: Люди, которые отвечают за совместное создание стратегических решений. Для корпоративной стратегии это вся команда руководителей.
- Расширенный член команды: Люди, которые имеют свою точку зрения, важную для формирования стратегии.
- Эксперты по конкретным вопросам: люди, обладающие специальными знаниями.
Обобщение основ стратегии
Итак, система «Playing to win» обеспечивает мощный и структурированный подход к разработке стратегий. Она предоставляет богатую экосистему определений, инструментов и мышления, которая помогает генерировать любой вид успешной стратегии.
Стратегия - это не план, а интегрированный набор решений, определяющих место для игры и теорию того, как там выиграть, подкрепленных возможностями и соответствующими системами управления, которые создают и поддерживают эти возможности.
Каскад выбора стратегии помогает структурировать выбор, который необходимо сделать. Процесс структурирования стратегического выбора помогает разработать стратегию, начиная с формулирования проблемы, генерирования и оценки различных возможностей до тех пор, пока не будет выбрана окончательная возможность стать новой стратегией решения проблемы.
Теперь, когда у нас есть четкое понимание того, что такое стратегия и как она разрабатывается, важно рассмотреть, как стратегический выбор, связанный с данными, вписывается в эту структуру. Заблуждение, связанное со стратегией данных, о котором говорилось в разделе 2.3, можно устранить только путем включения стратегических решений, связанных с данными, в саму бизнес-стратегию. Это гарантирует, что данные, аналитика и ИИ будут рассматриваться как факторы, способствующие реализации стратегических амбиций, а не как отдельные или дополнительные инициативы.
В следующем разделе мы рассмотрим, как можно определить стратегию в области данных таким образом, чтобы она органично сочеталась с концепцией Playing to Win. В разделе 5 мы обсудим, как сделать так, чтобы стратегические требования к данным вытекали непосредственно из бизнес-стратегии, создавая целостный подход, который интегрирует инновации в области использования данных в общую стратегию Вашей организации.
